米兰体育-江苏苏宁客场不敌山东鲁能，积分榜下滑

　　作者：陈明，华夏基石业务副总裁，首席企业文化专家 来源：华夏基石e洞察

　　老板和经理人都要深刻理解经营和管理的米兰体育本质以及相互关系，并且明确各自的责任，这样也会减少双方之间的误会，共同促进企业的可持续发展。

经营抓机会，管理降成本

　　办企业就要开源节流。

　　何为开源？就是创造机会，把握机会，是经营需要解决的问题。

　　何为节流？就是降低成本，提升效率，是管理需要解决的问题。

　　成长中的中小企业老板经常会犯这样的错误，即把经营问题和管理问题相互混淆，总是试图通过管理来解决经营问题。

　　经营 vs 管理

　　一家企业的真正成果是在企业之外，是客户、产品和渠道，它们是企业的机会所在。一家企业应该花更多精力和资源放在这些地方。企业内部只能产生成本，做得再好，充其量就是效率高，成本低。

　　通常所说的经营、管理，其实侧重点是不一样的。

　　经营是指机会选择，解决的是方向问题。具体来说，就是市场选择、产品（服务）定位以及渠道模式等。

　　管理是指降低成本，解决的是效率问题。具体来说，如何提升效率，管控风险。

　　企业发展首先是指经营上的发展，在经营上取得成功。否则，管理做得再好也不能带来机会。

　　经营与管理不是割裂开来，问题必须在发展中解决。经营上更多强调创新，管理上更多强调沉淀。经营上的发展给管理问题的解决带来条件，即在企业发展中逐步解决管理问题。管理是为经营服务的，管理支撑经营的发展。一旦经营上的机会变成江苏苏宁客场不敌山东鲁能，积分榜下滑了常规任务，这时就需要纳入管理，考虑如何降低成本、高效运营。

　　经理人首先需要关注经营，关注机会，关注正确的目标，也就是追求效果；其次关注管理，即一旦任务明确，变成日常性事务的时候，就要考虑降低成本，提升效率。

　　经营解决的是发展问题，管理解决的是可持续问题。管理问题必须通过经营发展得到根本解决。

　　降低成本错了吗

　　有家企业过去一直发展得不错，利润率也比较高，但近几年的发展突然放慢了脚步，利润率一直下滑。老板着急了，认为企业的管理出了问题。于是在公司内部展开了声势浩大的降低成本、梳理流程工程。每个部门都致力于梳理流程，修订流程，成本改善。有些费用能省就尽量省，有些费用不能省的就尽量降低。

　　刚刚开始效果比较明显，每个部门都在每月的项目评审会上“大秀”本部门的成本改善成绩。老板感觉不错，认为管理终于发力，成本终于降低。

　　但半年后，老板的眉头又紧锁起来：市场上传来的消息不容乐观，客户要求产品降价的压力非常大，有一些市场上竞争对手的势头很猛，形成对企业的包抄之势，而成本降低又出现反弹迹象。

　　老板感到迷茫……

　　后来经过深入调研发现，这个企业不是管理出了问题，而是经营出了问题。具体而言，公司原来发展比较快的几年，恰恰就是因为该企业成功推出了一两款主打产品，全面超越了竞争对手，创造了市场。

　　但近几年，由于该公司没有新产品问世，加上竞争对手赶超速度加快，原有主打产品竞争力一直在下降，原有的市场优势逐步丧失。反映到企业层面，就是利润率下滑，有个别市场占有率下降。

　　公司大张旗鼓开展降低成本运动本来无可厚非，成本控制是企业管理中的永恒主题。但过分强调成本控制，可能对企业未来发展形成伤害。一些所谓的“费用”实际上是对未来的投入，例如，员工培训、技术研发等。

　　在企业成长中，需要把优质资源集中在创造机会和把握机会上，针对相对成熟的业务，可以通过管理来降低成本，达到效率提升。

　　案例中这个公司后来的情况是：老板调整思路，主抓新产品的开发。2012年新产品推向市场，取得良好市场反映，企业又回到良性发展的轨道上来。

　　成长中的企业必须优先考虑发展问题。企业开源是第一要务。没有“活水”进来，企业很快就会成为“无源之水”，最终变成“一潭死水”。

如何挖掘经营机会

　　经营机会在哪里？经营机会存在于企业的外部。

　　管理大师德鲁克在其著作《成果管理》中阐述，企业的成果存在于企业的外部。具体来说，就是市场（客户）、产品和渠道。这就是企业的机会区域，主要产生利润的地方。其江苏苏宁客场不敌山东鲁能，积分榜下滑他地方都在产生成本，充其量是为利润做贡献，并不直接产生利润。

　　一家企业的发展一定是建立在经营机会的把握上，把机会变成经营成果。

　　企业最大机会：创造新市场

　　苹果公司是创造新市场的典范。

　　从本质上讲，苹果手机重新定义了智能手机市场，带动了整个产业发展。过去的功能手机专注于产品性能，苹果手机则创新了商业模式，创造了新的智能手机市场，带动整个产业发展。

　　2007年，苹果公司发布iPhone，除了产品设计本身的创新之外，大量新材料的应用也不容忽视。但最为重要的创新是，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体。iPhone的核心功能就是一个通讯数码终端，融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能。客户使用iPhone这个智能终端，打通了iPhone + App Store模式，使得硬件、软件和服务融为一体。同时苹果公司追求完美的用户体验。正是这种服务及其完美的体验，创造了客户，创造了市场，引领了手机革命性变化。这种由产品创新带来的极大市场机会，使得苹果公司市值一度位列全世界之首。

　　但现在，苹果公司正从最高峰向下走，缺乏创新性产品是主因。正如一个资深的财经分析师所说，原来的苹果战略是创造一个全新市场，它占百分百，引领行业发展，让竞争对手跟进，共同做大市场，等到市场进入激烈竞争状态时，也是苹果公司重新开辟新市场之日。但没有乔布斯的苹果公司现在也开始追求所谓市场占有率。这正是它缺乏革命性产品的表现，没有能力再创造一个新的市场机会。

　　企业第二机会：产品差异化

　　1.从《非常勿扰》看产品差异化

　　追求产品特色，与竞争对手产品差异化。这是建立在创造客户价值的基础上。

　　近几年，江苏电视台有一档电视相亲节目《非诚勿扰》非常火。其实，国内大多数省级电视台都有类似的相亲节目，但都没有火起来。我比较了江苏电视台与其江苏苏宁客场不敌山东鲁能，积分榜下滑他几个电视台的相亲节目后发现，江苏电视台《非诚勿扰》比较有特色。

　　首先，《非诚勿扰》节目的信息量特别大。不同的人都可以从中看到自己所需要的东西。它确实是一个万花筒，可以折射出当代社会百态：年轻人看到了生活和恋爱之道；年长之人看到家庭教育的影子；职业人士看到80后，90后所思所想；学者看到了社会众生百态；官员看到了社会民生的缩影……

　　记得有人说过，所谓的经典就是不同人都能看到自己所要的东西。从这个角度来看，《非诚勿扰》是一档经典节目，确实符合大多数人的视角和看法。

　　其次，嘉宾和主持人组成团队，角色定位不同。嘉宾一正一邪，能提供看问题的不同视角，便于全面看待人和事，有时也能引起话题，具备一定娱乐效果。主持人的“度”把握的比较好，比较注重引导正能量。

　　我感觉江苏电视台《非诚勿扰》对受众市场研究比较到位，策划的比较成功。反观其他几个台的电视相亲节目，办的要么没有特色，要么不符大众接受习惯。例如，男选女等，纯粹就是相亲节目，产品内容比较单一，没什么看头。

　　媒体行业是个大行业，节目就是产品（服务）。希望江苏电视台《非诚勿扰》能继续创新，深化内容结构，适应大数据时代的特点。

　　2.渠道的差异化

　　前面说过，渠道也是可以产生机会的地方。渠道可以理解成产品和客户之间的联系，是商业竞争的关键。

　　很多人都认为美、德、日等发达国家市场保护很严重，其实事实并不是这样，关键是他们市场中的渠道基本上专业化，外来产品必须借助专业化渠道才能进入市场。从本质上讲，苏宁、国美、沃尔玛等都是专业化渠道，都发育出很大的经营机会。现在处于移动互联、大数据时代，电子商务对传统渠道冲击巨大，正在改写商业的历史。

　　冯仑说过，产品（服务）分三类：“走”类、“坐”类和“躺”类。“走”类产品从理论上都可以被电子商务化，“坐和躺”类一般是不能被电子商务化的。这种说法比较形象。如果用书面语言来表达，产品（服务）和消费具有同时性时一般很难电子商务化，例如，看电影和洗桑拿。

　　产品（服务）和消费可以分离的一般都可以电子商务化。其实将来商品可以分成两大类，电子商业和非电子商务的。

　　渠道的争夺是商业竞争的重要环节，基于渠道构建模式存在巨大商业机会，任何一个企业都不能忽视。

　　从客户中挖掘经营机会是很显然的，非常容易理解，这里就不再赘述。

　　总之，经营机会主要从市场、产品和渠道中挖掘。企业必须集中优质资源优先投入。

如何取得经营突破

　　一般企业的理想追求是可持续增长。要想取得可持续增长必须取得经营上的突破。经营上的突破必须遵循以下三条规律：一是由简单到复杂；二是由局部到全部；三是由单一到多元。

　　由简单到复杂

　　产品线的布局遵循由简单到复杂规律。

　　A企业和B企业都生产医疗器械产品，他们差不多是同一时间创立的，并且同处一个城市。创业初期，A企业的研发水平要高于B企业，A企业老板就是搞研发出身，A企业技术力量很强。但十几年后，B企业成为一家上市企业，销售收入高达几十亿，而A企业的销售收入没有过亿。A企业老板想不通：B企业要技术没技术，产品质量也不行，怎么会发展这么快？

　　原来，A企业和B企业选择的经营模式不同。

　　A企业自以为研发水平高，以为客户解决疑难杂症为荣，只要客户提出什么要求，他们都满足，A企业的产品线非常庞杂，一名大学毕业生在生产计划部门待三个月，都搞不清楚产品种类和物料。

　　反观B企业，他们在刚刚创业的时候，就主推一款产品，集中优质资源先做大一款产品的规模，使其销售收入达到几亿元。然后再逐步丰富产品线，但必须追求单款产品过亿。

　　这就是A企业和B企业的不同。

　　美国著名企业史专家钱德勒研究了美国的一些大企业历史，发现一个规律：绝大多数大企业，都是先从追求数量上突破，先迅速做大某款产品。产品线由简单到复杂，主要通过数量来衡量。如果某款产品在市场上增长放缓，则新产品立马要跟上。这就是所谓从简单到复杂。

　　从区域到全部

　　在市场的地理布局上，遵循从区域到全部的路径。

　　接着上面所述，当一家企业某款产品已经做到很大的规模，这家企业一般应该把资源聚焦到某个区域来突破，争取做这个区域市场的第一名。然后从这几个区域向全国或全球市场突破。

　　有一家中低档白酒企业遵循这个思路发展得很不错。这家企业先用某一款产品聚焦在某个市场，投入优势资源进行突破，同时总结模式，培养队伍进行复制，很快在区域市场形成一定席卷之势。

　　这种思路与深度分销理论相似，追求区域市场第一战略。

　　而另一些企业一进入市场，就以全国市场为目的，分散宝贵的资源，形成相对优势市场，市场根基不稳固。上面那个A企业就犯了这个毛病，所以十多年始终做不大。

　　从单一到多元

　　1.相关多元化

　　企业扩张的方式遵循从单一到多元的过程。

　　绝大多数企业就是过不了这一关，从而由盛到衰走上不归路。多元化必须遵循一定逻辑，否则风险比较大。

　　规律一：“以客户为中心的多元化”的风险，要小于“以技术为核心的多元化”的风险。

　　企业的发展应遵循这个路径：从生产一种产品，到以客户为中心提供系统化服务。

　　例如，本章前面讲到的iPone苹果手机，就是以消费者为中心提供通讯、娱乐、生活等一体化服务。

　　例如，有一家环保企业，它围绕客户提供除尘、脱硫和治水的系统化解决方案，也在市场中取得不错的发展。

　　还有一家企业的核心能力是冶炼技术，这家企业以冶炼技术为核心构建多元化（注意：是冶炼技术，而不是客户），这个多元化又扩展出不同的产品，因此客户也不同（因为客户处于不同行业），进而不同的产品有不同的特色，不同行业的客户具有不同的特点。这种模式对营销人员的要求非常高，市场营销一直是这种模式的难点。现实中，这种模式风险比较大。

　　规律二：“基于价值链多元化”的风险，要小于“不相关多元化”的风险。

　　基于价值链的多元化，其实还是以客户为核心。例如，一些饲料企业，企业建立从种禽、育苗、禽舍、饲料、屠宰、成品到担保公司的全价值链。这种价值链的本质还是以养殖户为核心的全价值链经营模式，通过终端销售驱动整个价值链。

　　2.不相关多元化

　　2007年前后，我曾经以此问题请教了一位国内著名企业家。我说：“为何中国现在仍然有很多企业上项目、做决策时基本没有什么科学调查，盲目上项目、盲目多元化，但有时候好像也能挣到钱？”

　　他说：“这还是说明中国经济不发达，竞争不激烈。不需要专业化工作，不需要专业能力也能赚钱。经济景气的时候，你看不出来，那时的区别是挣多挣少问题。一旦经济不景气，没有核心能力而盲目上的项目肯定出问题。”

　　事实证明，这位企业家说得非常正确。

　　其实，我也观察过一些多元化企业的来源。

　　刚刚改革开放的时候，市场到处是机会，钱比较好挣，多元化就是机会导向。

　　但几十年以后，很多企业仍然进行不相关的多元化。对此我的观察如下：

　　某老板创办的某家企业发展不错，成了当地的知名人士。当地政府或为了吸引投资或为表彰他所做出的社会贡献，会主动把一些资源或机会交给这家企业。老板一般不会放过这个资源和机会，高兴地“接纳”。于是开始多元化之旅，但是很快苦日子就到了。

　　当然也有一些企业的多元化做得不错。比如，中国的复星集团，它的发展特点就是通过资本运作收购目标企业，同时非常注重招揽行业领军人物来经营。

如何用管理促进发展

　　用管理促进发展，这意味着管理的步子不能太快，不能超越经营，不能超越企业的发展阶段。企业发展带动管理完善，业务发展是第一位，管理不要拖后腿，如果暂时拖了后腿，只能通过增加成本来弥补。

　　业务创新时期：把握机会

　　对于机会型业务来说，业务本质是创新，风险高但利润比较丰厚。这类业务的指导思想就是追求成果，尽快做成它，暂时不考虑投入。

　　创新型业务有个“机会窗口”的概念，也就是业务本身有时间期限。任何新业务、新技术都有生命周期，市场上出现新技术和新产品后，一般很快就会有竞争对手跟进，出现替代产品。这个时间一般最多为两年。

　　因此，这类业务在管理上的重点是产出，而不是投入。在窗口期内，尽量将业务做起来，打开市场。

　　本质上就是集中优质资源，把机会尽快转化成利润。

　　业务成熟时期：降低成本

　　何时需要降低成本？

　　新业务开辟新市场，涉及市场规模问题。一般来说，市场规模与产品的价格有关系，产品价格下降，有助于真正做大市场。还存在一种情况，竞争对手跟进后，竞争激烈，利润下滑。商业的这两种情况都涉及降低成本。

　　有时候，降低价格是一种策略，其目的是做大规模，扩大市场，同时阻击竞争对手。

　　例如，20世纪90年代的中国手机市场，几大国外手机品牌多采用这种策略展开竞争：每当一种新机型出来以后，一些竞争对手开始跟进。此时大品牌的手机厂商把握好节奏，等到竞争对手跟进的机型马上上市时，原有新机型立刻降价，迅速提高出货量（大品牌手机的渠道能力较强），有力阻击竞争对手。

　　如此几个回合下来，一般的竞争对手很难再竞争下去。这就是当时中国很多手机品牌最后消失的根本原因。现在国外大品牌在中国市场上都要推出低价品牌，例如，化妆品、日化品、汽车等，这些都是出于竞争的需要，用于阻击竞争对手。

　　还有一种情况，俗话说就是“起个大早，赶个晚集”。有些企业虽然打开了一个市场，但最终收获的并不是它。例如，早期计算机行业的雷顿公司，最先开拓出计算机市场，但最终收获的却是IBM公司。

　　这里存在一个时机问题，但更重要的是能否调集资源迅速占领市场，这是一个经营和管理的问题。一旦市场真正形成，就不需要再教育消费者，“先烈们”已经在前期做了很多类似的艰苦工作。这时候管理体现在模仿改进，规模化生产，快速占领市场。

　　因此，一旦创新型业务转化成常规业务，管理的作用就会凸显。如果不能降低成本、提升效率，企业就不能持续下去。管理关注是成本，解决的是可持续问题。市场已经存在，但企业不能降低成本、大规模生产和大规模上市，这说明企业的管理水平还不行。

公司变大了，管理怎么办

　　企业随着规模和复杂度增大，管理上如何做相应的调整？主要包括以下4个要点。

　　从“个体户”到“多责任结构”

　　企业成长了，最先出现的问题是组织机构的问题。

　　A企业成立于20世纪90年代，地处北方某省会城市，是一家国际知名的制造企业，主要产品是汽车配件。老板是工科出身，比较擅长产品研发和销售。

　　企业自成立以来，一直发展的比较迅速，但近两年发展似乎遇到了瓶颈，销售徘徊不前，产品交付困难，质量投诉层出不穷，部门之间相互扯皮，管理比较乱。老板觉得是薄弱的管理基础制约了企业进一步发展，企业要想进一步发展必须夯实管理基础，而老板认为自己不擅长管理，于是请了一名具有外资背景的经理人做总经理，主抓管理。这位总经理人甫一上任，就急忙梳理流程，制定制度，加强管理。几个月过去了，事与愿违，质量投诉更甚。

　　老板陷入了极大困惑中……

　　这个案例最后的结局是这位总经理干了4个多月，被老板“拿下”。我深入了解A企业，发现A企业主要问题是组织结构的问题。老板把一家拥有2000多名员工，年销售额5亿多元的企业还当成一家个体户企业来管理。

　　创业成功的企业度过生存期，一般来说老板的能力很强，带领一帮兄弟打拼市场，老板做什么，下面的兄弟就执行什么。但随着企业规模变大，情况逐渐变得复杂，老板感觉自己“照顾不过来”，兄弟们似乎也顶不上去，第一次危机开始出现：企业比较乱，职责不清，相互扯皮……大小事情都推到老板身上，老板就是“三头六臂”也忙不过来

　　但此时老板自己的思维还是停留在个体户思维上：老板自己是大脑，下面的员工是帮手。这种模式在情况复杂后就会出现一定程度的失灵，下面的员工执行不到位。

　　老板必须从个体户结构转变成“多责任体结构”，即从一个发动机变成几个发动机，这样既有利于占领市场，做大规模，又有利于培养人才。此时管理的重点就是结构调整，而绝大多数成长型企业老板都会忽视这一点，认为由于是缺乏制度造成的。

　　具体到一家企业来说，有时候经营突破是从结构优化开始的。例如，市场结构优化、客户结构优化、产品结构优化。当然，经营突破的关键在于人才。

　　建立业绩导向的激励机制

　　原来企业规模比较小的时候，员工人数少，大家相互比较了解，老板亲自“照顾”这一帮兄弟，谁干的如何老板心里非常清楚，即使没有什么考核，大家之间的矛盾也不突出。

　　但随着人数增多，老板有些“照顾”不周时，考核的矛盾就突出来了。随着企业的发展，老板还会招聘大量人才加盟企业，他们的薪酬都是市场化的。而原有员工的薪酬是老板怕脑袋决定的，薪酬水平比较低。随着市场精英加盟企业，这种薪酬上的冲突开始凸显。

　　所以，加强管理的第2个要点是激励机制，从薪酬和考核开始，建立机制，把员工激活，充分发挥员工的积极性和创造性。具体来说，重新构建和优化薪酬考核体系，导入以业绩为导向的激励机制。

　　“交付”“质量”和“成本”平衡

　　在内部运营层面，管理的重心从确保交付、提高质量和降低成本开始。这和一般人的想法不一样，也和书本上的说法不一样。书本上的说法是“质量第一”。

　　询问任何一家企业，没有谁会说自己不重视质量。企业里挂着一些拟人化的标语是：“质量是生命，质量是尊严”等，但实际情况又是怎样的呢？

　　质量是个相对概念，不是绝对概念。质量有两层含义：一是质量与客户需要、产品（服务）价格相适应；二是质量改善是一个逐步的过程。

　　整个市场的消费能力决定了质量的相对性。对客户来说，质量满足需要就可以。满足客户需求，与客户需求最匹配的质量是合适的。企业并不希望存在质量过剩，这一种是成本浪费。

　　甚至有时候质量差一点也无妨，先占领市场再说，然后通过服务来弥补产品的不足。“质量立国”的口号是不错，但必须与发展阶段相适应。早年华为生产的交换机质量不行，但为了占领市场，价格便宜一点卖给客户，然后再派工程师带着床垫睡进客户的机房来服务客户。这也是中国的“山寨机”有市场的根本原因。20世纪50年代，日本生产的产品也是质量低劣的代名词。这里并非在为质量不好找理由，而是强调与发展阶段相匹配。

　　质量改善是一个逐步过程。一家工厂没有生产规模，没有利润，质量是很难提升的。“熟能生巧”有助于提高质量，质量改善需要成本投入。当质量和交付发生冲突时，大多数企业采取先保证交付，再完善售后服务的策略。如果不能供货，连改进的机会都没有了，这是企业最大的风险。可以交付，但交付的产品质量有点瑕疵，可以想办法来改进，还有机会。

　　当保证交付、质量稳定的矛盾不突出时，降低成本才成为重点。最终达到质量、交付和成本的统一。“多快好省”是日本“精益生产”模式的思想源头之一。

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