米兰体育-姆伦重要性超越一切影响未来方向

　　通过六西格玛管理能够获得非常可观姆伦重要性超越一切影响未来方向的财务效果姆伦重要性超越一切影响未来方向，其商业战略不仅振兴公司姆伦重要性超越一切影响未来方向，而且将帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。

　　据美国麦克·哈里和里查德·施罗德的《6SIGMA—风行美国的管理思潮》一书中写道，许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下姆伦重要性超越一切影响未来方向：

　　1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6%。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。联合信号的CEO劳伦斯·博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的6σ（西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。

　　1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔。波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。

　　自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉·伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫。J·卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6%。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。

　　许多组织之所以坚持3到4个σ的原因在于，姆伦重要性超越一切影响未来方向他米兰体育们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4σ不仅是可能的，也是有利可图的。因为5、6个σ的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。六西格玛的目标是长期改善公司绩效，不断地革新、不断地改进组织结构、不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。

　　六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。

　　六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQ—criticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。

　　六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。

　　六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。